EN
SI
Mitja Štiglic, 12. februar, 2018,

Načrtovanje prodaje: Znanstvena fantastika ali nujno zlo?

Deli novico

Večina trgovskih, distribucijskih in tudi veliko proizvodnih podjetij mora načrtovati prodajo z namenom , da kupec dobi izdelek takrat  ko ga potrebuje. Po drugi strani veliko zaposlenih v teh podjetjih meni, da je napovedovanje prodaje nekoristno, saj se prihodnosti ne da napovedati in praviloma vedno obstaja pomemben razkorak med napovedanimi in dejansko prodanimi količinami. Kako torej pristopiti k tej pomembni poslovni funkciji in ali resnično ni možno napovedovati prodaje?

Vsako podjetje se srečuje z nestalnim povpraševanjem. Prodaja je podvržena sezonskim vplivom, pojavljajo se izrazita povečanja prodaje zaradi akcij in promocij, prihaja do upadov in povečanj zaradi aktivnosti konkurence ali določenih dogodkov. Na daljši rok lahko govorimo o pozitivnem ali negativnem trendu v prodaji določenega artikla.

Vsa ta nihanja mora podjetje vsaj delno predvidevati, da lahko zagotovi ustrezno zalogo tega izdelka v določenem trenutku, ki bo ustrezala predvidenemu povpraševanju po končnih izdelkih. Če je podjetje pri predvidevanju učinkovito lahko bolje izkoristi svoje proizvodne in skladiščne kapacitete kot tudi kapacitete svojih dobaviteljev. To omogoča večjo realizirano prodajo in zmanjšanje presežnih zalog pri nekaterih artiklih.

Nemalo podjetij to pomembno funkcijo izvaja površno, »na pamet«, prepušča jo »izkušenim« sodelavcem ali pa jo preprosto »pomete pod preprogo«. Ne ukvarjajo se z ocenjevanjem prihodnje prodaje ampak le z upravljanjem zalog. To funkcijo največkrat izvajata nabava in proizvodnja, ki skrbita, da so zaloge na predvidenih vhodih ali izhodih ves čas pozitivne. Tak indikator je namreč najlažje spremljati. Ničla se smatra kot napaka. Načrtovalec opazuje kako se porablja zaloga in dobiva informacije iz drugih oddelkov o pomembnih dogodkih, ki jih mora upoštevati. Trudi se, da se »ničla« ne bo zgodila in da zaloga ne bo nikoli večja od maksimalne zaloge, ki jo je odobril vodja. Posledično načrtovalec ves čas gleda, da je zaloga čim bližje maksimalne zalogi, ki jo lahko drži, da se slučajno res ne bi zgodila »ničla«.

V teoriji naj bi gibanje zaloge uravnaval sam ERP sistem. ERP sistemi podpirajo različne tipe nabavnih politik. Pogosto se podjetja odločajo za uvedbo politike točke ponovnega naročila. Težava je dvojna: (1) le redki ERP sistemi razumejo kaj so sezonska nihanja in kaj so izstopajoče vrednosti (ang. outlier) – posledično so povprečne vrednosti na podlagi katerih temeljijo njihovi izračuni napačna podlaga za naročanje; (2) le redka podjetja se ukvarjajo z osveževanjem matičnih podatkov posameznih artiklov – zaradi tega so vrednosti na katerih temelji izračun zastarele in je izračun lahko pravilen le po srečnem naključju. Naše izkušnje kažejo, da uporabniki zaradi zgornjih dveh razlogov praviloma ne zaupajo v izračune ERP sistemov glede materialnih potreb in jih praviloma popravljajo po lastnem občutku.

Posledica vsega zgoraj naštetega je, da so zaloge in proizvodnja izdelkov v veliko podjetjih slabo načrtovane, največkrat so  zaloge bistveno prevelike. Nabavni referenti nimajo praktičnega orodja, ki bi jim podalo neko referenčno vrednost za določeno obdobje kot je npr. teden, mesec ali kvartal. Edine vrednosti na katere se upirajo so povprečna in maksimalna poraba določenega artikla ali materiala. Druga težava je, da prodajne informacije do proizvodnje in nabave prihajajo z zamikom in v nepopolni obliki. Zaradi tega dogodki na tržišču, za katere prodaja sicer ve, še zmeraj lahko presenetijo nabavo in proizvodnjo. Posledica tega so ali presežne zaloge ali ničle in izgubljena prodaja.

Kako izboljšati komunikacijo med oddelki in se bolj sistematično lotiti predvidevanja bodoče prodaje ter potrebne proizvodnje in zalog? Vodilna podjetja na tem področju to rešujejo z načrtovanjem prodaje (ang. demand planning). Smisel načrtovanja prodaje je bolj natančno določanje potreb po lastnih proizvodni in nabavi v naslednjih dneh, tednih in mesecih. Skozi proces ocenjevanja prihodnje prodaje se izoblikuje ocena glede tega koliko enot nekega artikla bomo prodali v določenem obdobju v prihodnosti.

Kako izgleda delo načrtovalca prodaje in kako se to delo vklaplja v delo v drugih oddelkov?

Načrtovanje prodaje je najbolj pogosto mesečen ciklični proces, ki se začne z generiranjem statistične napovedi prodaje na osnovi zgodovine prodaje posameznega artikla. Moderni sistemi so sposobni na osnovi gibanja prodaje nekega artikla izbrati primerno metodo napovedovanja. Uporabnika tudi avtomatsko opozorijo, če je zgodovina za določene artikle nepopolna oz. prodaja preveč neredna, da bi bila statistična napoved smela. Takšne rešitve pridejo v pomoč zlasti ko podjetje obvladuje velik asortima artiklov in prodajnih kanalov ali distribucijskih centrov.

Slika 1: Avtomatska napoved za vzorčni artikel za prihodnjih 12 mesecev.

V tej točki se začne delo načrtovalca prodaje: najprej pregleda rezultate avtomatične statistične napovedi, navadno so statistične napovedi za A in tudi večino B artiklov dokaj smiselne in jih lahko v večini primerov hitro odobri. Na drugi strani ga orodje s sporočili in opozorili usmeri na družine artiklov ali artikle, ki jih ni mogoče analizirati s standardnimi statističnimi orodji in jih je potrebno drugače upravljati. To so lahko novi artikli, neredni artikli, močno-sezonski artikli, ipd. Načrtovalec prodaje pregleda rezultate analize in začne zbirati informacije iz različnih virov v podjetju in izven podjetja. Najpogosteje se v tej točki vključi prodajne specialiste za določene skupine artiklov in trge oz. prodajne kanale.

Naloga prodajnih specialistov je pregled napovedi, ki jo predlaga načrtovalec prodaje za njihove artikle/tržišče/prodajni kanal in popravek/dopolnitev te napovedi z informacijami, ki jih ima. Pri tem je ključno, da lahko specialist hitro in enostavno vnese ali popravi vrednosti na agregatni ravni ali ravni artikla s tem, da doda, odvzame ali procentualno popravi vrednosti za eno časovno obdobje ali daljše časovno obdobje. Pomembno je tudi, da za vsako spremembo obstaja sled. Le-ta je pomembna pri evalvaciji tega ali so specialisti uspešni pri dopolnjevanju napovedi ali ne oz. izoblikovanju mnenja a tem koliko se je moč zanesti na statistične izračune.

Proces sprejemanje načrta je tak, da se sprva na nivoju prodaje uskladi prodajni načrt. Ko je ta potrjen, finance preverijo skladnost načrta s finančnimi cilji, proizvodnja in nabava pa preverita možnosti izvedbe posredovanega prodajnega načrta na osnovi lastnih kapacitet in kapacitet dobaviteljev – to se preveri s planskim mehanizmom, ki upošteva realne (omejene) proizvodnje kapacitete in nabavne možnosti. Tako usklajen poslovni načrt je potem vodilo za poslovanje v naslednjem obdobju. 

Slika 2: Cikel načrtovanja prodaje

Ko se načrt začne izvajati ga je možno tudi dopolnjevati z najnovejšimi informacijami in popravki. Tudi za temi popravki in informacijami obstaja sled. Po zaključku planskega obdobja sledi evalvacija uspešnosti načrta, ki jo ponovno opravi načrtovalec prodaje. V tej točki informacijska rešitev primerja planske in dejansko realizirane vrednosti in načrtovalca opozori na največje pozitivne in negativne odklone. Skozi analizo teh pozitivnih in negativnih odklonov in skozi analizo uspešnosti dopolnjevanja napovedi načrtovalec dobi informacije o tem kje so še priložnosti za izboljšave. Te priložnosti lahko poskuša izkoristiti v naslednjem načrtovalnem obdobju.

Ključna razlika med ročnim in avtomatiziranim načinom upravljanja prodaje je v tem, da z avtomatiziranim izračunom zelo hitro dobimo osnovne ocene prodaje za naslednje obdobje in informacijo o tem za katere artikle je ta ocena sorazmeroma zanesljiva in za katere ne. Zelo hitro lahko zberemo tudi dopolnitve in popravke s strani skrbnikov posameznih skupin artiklov, trgov ali prodajnih kanalov. Artikli z zanesljivimi ocenami so tipično tisti artikli, ki v skupnem prometu predstavljajo večji delež in imajo manjša nihanja. Na osnovi zanesljivosti napovedi za te artikle lahko zelo enostavno simuliramo kakšna politika zalog je najbolj primerna za artikel ali skupino artiklov in kakšno varnostno zalogo naj držimo. Možno je celo videti v katerih izjemnih trenutkih v preteklosti bi takšna politika odpovedala in kaj bi to pomenilo za našo poslovno uspešnost.

Slika 3: Rezultati enoletne simulacije gibanja zaloge določenega artikla. Modra črta prikazuje dejansko realizacijo oranžna črta pa prikazuje potencialne vrednosti, ki bi jih lahko dosegli, če bi statistično napovedovali prodajo in varnostno zalogo določali na osnovi standardne napake napovedi. Kot je razvidno lahko z uporabo bolj naprednega načina upravljanja zalogo le-to bistveno znižamo.

Z načrtovanjem prodaje je možno zelo hitro izboljšati učinkovitost in uspešnost prodaje, proizvodnje in nabave za manj nihajne A in B artikle. To pomeni, da lahko podjetje v sorazmeroma kratkem času uredi svoje poslovanje za vsaj 80% svojega poslovanja gledano iz vidika prometa. Postopno lahko nadaljuje tudi z osvajanjem metod za obvladovanje bolj nihajnih in manj rednih artiklov in v nekaj letih popolnoma prenovi način poslovnega načrtovanja.

Podjetja, ki so osvojila proces načrtovanja prodaje in uvedla informacijsko rešitev za te namene poročajo o zmanjšanju zalog končnih izdelkov med 10 in 30%, znižanju nekurantnih zalog za 15% in povečanju razpoložljivosti izdelkov med 5 in 10%.